EMS-direktør tog over i "blodrødt" marked: - Man skal starte med at forstå, hvad man kommer ind i
Af Da Peter Ladefoged kom til som CEO i EMS-virksomheden Necas i 2021, var det på bagkant af nogle svære år i EMS-branchen.
Direktøren kalder det for et "blodrødt marked".
Derfor er han fuld af roser til sin forgænger, Ib Gosmer, der på daværende havde siddet på posten i 25 år.
- Jeg har virkelig respekt for det arbejde, Ib gjorde. Det var et marked, hvor alt skulle til Kina eller Thailand, og han holdt virksomheden kørende med positive resultater stort set hvert år, siger Peter Ladefoged i denne artikel, der er den tredje af slagsen i temaserien "Når stafetten gives videre", hvor Electronic Supply taler med branchefolk om et generationsskifte deres virksomhed.
Tilbygge - ikke ombygge
Alligevel ville Peter Ladefoged gerne ruske lidt op i den nordjyske EMS-virksomhed, da han tiltrådte.
- Når man gennemgår et generationsskifte og forbliver i status quo, så er det ligesom at lave en ombygning i et hus. Så går der noget tid, hvor huset ikke rigtigt virker, og man har fokus på at skifte ud. Derimod havde jeg den tankegang, at vi skulle vokse ret dramatisk, siger Peter Ladefoged, der fortsætter i byggemetaforen:
- For så bliver det som en tilbygning. Du har en del af huset, der stadig virker. Men du tilføjer noget nyt. Og det gør det sjovere at være en del af det, når det vokser. Både for de gamle og de nye, siger Peter Ladefoged.
Om "Når stafetten gives videre"
- I en række artikler på Electronic Supply kigger vi tilbage på nogle generationsskifter i elektronikkens verden.
- I nogle tilfælde er der tale om klassiske generationsskifter, hvor en generation overlader ansvaret til den næste. Og i andre tilfælde er der "blot" tale om, at en direktør med mange år på posten trækker sig og overlader ansvaret til en ny direktør.
- Har du et bud på et direktørskifte, vi kan skrive om?
- Kontakt gerne journalist Morten Hermann på mhe@nordiskemedier.dk.
Nye kræfter ind
At de nye vækstplaner skulle inkludere både nye og "gamle" folk var også noget, som Peter Ladefoged var meget opmærksom på helt fra starten.
Den her organisation og de her folk kunne meget mere end det, de leverede på det tidspunkt. Peter Ladefoged, CEO, Necas
Gennemsnitsalderen var i den høje ende, og mange ansatte havde været en del af Necas i mange år. Det var der i sig selv intet galt med. Blandt andet har Peter Ladefoged været med til at lave en seniorordning for fastholdelse af mere erfarne medarbejdere.
- For hvis man performer og har lyst til at blive ved med at arbejde, til man er 100, så er der ikke noget i vejen for det, siger han.
Men på samme tid har det været en prioritet at få flere nye kræfter ind i virksomheden.
- Det er ikke fordi, der er noget usædvanligt i, at der var mange, som havde været her i mange år. Men det er også vigtigt at forny sig, så vi har arbejdet på at få nogle flere folk i 40'erne og 30'erne ind, siger Peter Ladefoged.
Modspil og dialog
Men når man som ny direktør kommer ind og vil lave om på nogle ting, så er det også vigtigt at have respekt for det, der var. Og at have respekt for at det kan være svært for nogle erfarne kræfter at vænne sig til nye arbejdsgange.
Der er dialogen et vigtigt parameter.
- Det har været vigtigt for mig at få opbygget en relation til de gamle medarbejdere, der kan give mig noget modspil. Jeg har snakket med flere af de medarbejdere om, at man godt kan være skeptisk overfor, hvad der foregår. At man plejer at gøre tingene på en måde, og der kommer nogle ændringer. Og man kan være utryg ved nogle af de nye, der kommer ind. Det kan jeg godt forstå. Der er det godt at få snakket sammen og holde nogle møder og finde ud af, hvordan vi gør det.
I løbet af de tre år, hvor medarbejderstaben i øvrigt er blevet fordoblet, er Necas landet i et godt leje, mener Peter Ladefoged.
- Det er gået stærkt og der har været meget forandring, men vi kan stadig have det sjovt, siger han.
Forskellige værdier
Da Peter Ladefoged blev en del af Necas, forblev Ib Gosmer i virksomheden som konsulent i en periode. Han skulle blandt andet være med til at være bindeled mellem den nye direktør og de vanlige rutiner i Necas.
På den måde kunne Peter Ladefoged lytte til Ib Gosmer, når han havde brug for et råd. Men samtidigt var det også den nye CEO, der havde sidste ord.
- Det lå mig meget på sinde, at når jeg blev officielt registreret som direktør, så havde jeg også ansvaret. Det var mig, der bestemte. Og det var vigtigt for mig, for der ville ellers være en risiko for, at han ville have svært ved at slippe tøjlerne. Og nogle af tingene, som jeg ville lave om, gjorde måske ondt på Ib, og det kan jeg godt forstå.
- For vi havde nok nogle forskellige tilgange i forhold til, hvordan man er direktør. Men sådan er det, fordi mennesker er jo forskellige. Men vi havde alligevel et godt samarbejde, og vi snakker stadigvæk fint sammen den dag i dag, siger Peter Ladefoged.
Hurtigere end forventet
Med etableringen af relationen til de eksisterende medarbejdere, tilføjelsen af en række nye og overleveringen fra den tidligere direktør har Necas i Peter Ladefogeds tid kunnet tage nogle skridt fremad.
Du ved ikke præcist, hvad du går ind til. Peter Ladefoged, CEO, Necas
Det har blandt andet udmøntet sig i, at Necas' bruttofortjeneste er gået fra knap 8 millioner kroner i 2020 til over 30 af slagsen i 2023.
Peter Ladefoged erkender, at han har haft et tårnhøjt ambitionsniveau.
- Jeg var meget ambitiøs for, hvor hurtigt det skulle gå. Men jeg er faktisk lidt overrasket over, at nogle af tingene er lykkedes endnu hurtigere, end jeg havde regnet med. Den her organisation og de her folk kunne meget mere end det, de leverede på det tidspunkt. Vi har fordoblet antallet af folk, men tredoblet forretningen. Så det er jo en kæmpe cadeau til de ansatte, siger Peter Ladefoged.
Du skal vide, hvad du går ind til
Når Peter Ladefoged skal give et råd til, hvordan det er at komme ind i en organisation, hvor den tidligere direktør har siddet i en lang årrække, så fremhæver han igen vigtigheden i at få alle - nye som gamle medarbejdere - med på vognen.
- Man skal starte med at forstå, hvad man kommer ind i. Enhver virksomhed har sin egen DNA, og det er en kompleks ting. Der gik et år til halvandet, før jeg var helt inde i det hele. Du kan ikke bare tro, at fordi du har læst nogle bøger, så kan du komme med en 100-dages plan og sige "nu skal I bare se". Det kan man ikke.
- For du ved ikke præcist, hvad du går ind til. Man skal tage en dialog, når man bliver mødt af en skepsis. Skepsis giver modstand, men det er også et tegn på, at folk tager ansvar. Så mit råd er at forstå butikken, du kommer ind i, før du begynder at lave det hele om, lyder det fra Peter Ladefoged.
Artiklen er en del af temaet Når stafetten gives videre.
